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三、资源调配的智慧博弈
在设备管理方面，老杨借鉴 1963 年全国通信网互联互通的经验，建立 “设备共享调度系统”。他要求各分局定期上报设备使用情况，通过算盘精确计算出闲置设备的调配方案。某次，广州分局急需一台载波机，老杨发现上海仓库有两台闲置设备，通过协调铁路货运，72 小时内就完成跨区调拨。
但平衡各方利益并非易事。当决定将北京某分局超配的发电机调往西北时，分局局长找到老杨拍桌子：“我们保障首都通信，设备宁可闲置也不能调走！” 老杨拿出统计数据：“这台发电机每月使用时长不足 30 小时，而兰州分局因为缺设备，电报延误率高达 25%。” 最终，在部里协调下，设备顺利完成调配，同时建立起 “设备支援补偿机制”，保障调出方的合理权益。
四、绩效考核的破冰之举
为解决 “吃大锅饭” 问题，老杨推出 “工时 - 质量双轨考核制”。他带着财务人员蹲守车间，用秒表记录每个工种的标准工时，同时设立 “服务质量监督员”，随机抽查用户满意度。在试点初期，话务员小李因为接线速度快但态度生硬，当月奖金被扣发 30%，这让她委屈得直掉眼泪：“我明明完成了工作量！”
老杨没有简单批评，而是让她旁听用户投诉录音。当听到自己不耐烦的语气让老人在电话那头手足无措时，小李主动提出改进计划。三个月后，她因为 “零投诉、高效率” 成为标兵，奖金翻了一倍。这个案例被写入《员工考核典型案例集》，在全行业推广。
五、试点成功的关键密码
1965 年 12 月，试点企业迎来最终验收。《邮电企业管理现代化试点成果报告》（档案编号 YDB-1965-12-15）显示：信件处理效率提升 40%，长途电话转接时间缩短至 3 分钟，成本降低 22%，用户投诉率下降 65%。老杨在总结会上展示了两张对比图：改革前仓库里堆积的闲置设备，与改革后高效运转的调度网络；改革前混乱的手写登记本，与改革后整齐的电子台账。
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